"en igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la más probable".
Esto implica que, cuando dos teorías en igualdad de condiciones tienen las mismas consecuencias, la teoría más simple tiene más probabilidades de ser correcta que la compleja.Supone tratar con la idea de la simplificación. Los intermediarios en la cadena de valor para hacer llegar las soluciones a las necesidades de los clientes o aportan valor, o están desapareciendo. Los productos o servicios que representan una carga o molestias para los usuarios están siendo abandonados, sustituidos por máquinas, algoritmos, o simplemente por Internet. La farmacia no puede ser un mero dispensador de producto. Si esto es así, seremos sustituidos a no mucho tardar.
Sin embargo, algunos se empeñan en imponer su “verdad” a los clientes o a sus colaboradores y generan complicaciones y dificultades para que el trabajo no se desarrolle con eficacia.
Algunos errores frecuentes en farmacias debido a una concepción inoperante de la misma son:
- Exagerada jerarquización. El jefe es el jefe y organiza y compartimenta todas las tareas alejando la toma de decisiones de la realidad de los clientes de la farmacia.
- Ausencia de responsabilidades. La responsabilidad es poco premiada y los castigos por los errores son grandes. Consecuencia: nadie se hace cargo de nada, nada se avanza y tampoco hay nada ni nadie a quien gestionar.
- Excesiva cantidad de procedimientos. Se realizó un curso o asistió a una conferencia sobre calidad y procedimientos y se ha puesto en marcha en una organización tan pequeña como lo suelen ser las farmacias, incrementando exponencialmente la burocracia, la rigidez y limitando la creatividad. Ocasiona un aumento de los costes y genera perplejidad. Y no ayuda a resolver nada.
- Carecer de estrategia. Son muchos los que funcionan sin ella y no saben hacia dónde ir, hacia donde van y si están haciendo las cosas que deben hacer o no. Hay quienes tienen en la cabeza una idea que confunden con una estrategia definida pero que ni es concreta ni está escrita. Por supuesto no se cuantifica ni se mide y por tanto no se sabe si se mejora o no.
- Eludir los debates. No creas que por ello reduces los conflictos. Al contrario, los empeoras. No permitir la discusión sobre las razones por las que la farmacia no va como nos gustaría sólo complica las cosas.
- Excesiva planificación y presupuestación. Trabajo estéril si no va ligado a una planificación global de la farmacia como empresa. Acabará siendo un diario económico de las cosas que han sucedido, sin ningún control sobre las mismas.
- Crear estructuras piramidales y monolíticas. Busca delegar, descentralizar el poder y el control y adopta formas tipo red, comunidades o ecosistemas. Confía en tus colaboradores, proporcionales toda la información que puedan necesitar para que tomen decisiones adecuadas y asume con naturalidad que puedan cometerse errores. La farmacia debe funcionar tanto si estás como si no.
- No promover la diversidad apostando por personas distintas, originales, de competencias variadas y que alejan de la homogeneización y conformidad con las normas establecidas. La creatividad surge de la diversidad o al menos surge más fácilmente.
- No Escuchar lo que tus colaboradores (adjuntos, auxiliares y asesores), quieren decirte y tratarlos como si ellos no pensaran.
- No tener claras las prioridades ni evaluar el desempeño de las personas con tolerancia pero sobre todo con diligencia y racionalidad.
- Hay que marcarse objetivos sencillos. Cada día repasa las actividades en las que te desenvuelves y mira de simplificarlas. Seguro que el desempeño mejorará.
A veces parece que tus clientes no acaban de entender la manera en que quieres servirles y tampoco parecen dispuestos a pagar por que les resuelvas el problema que tú crees haber identificado. Tienes mucho trabajo, emprendes gran número de iniciativas pero tu actividad no es sostenible. Si no entra dinero, la misión perece.
La solución vuelve a ser la de simplificar. Establecer quién es tu cliente, qué es lo que necesita y cómo entregárselo a un coste razonable. Pero su formulación en algo más compleja pues has de concretar la estrategia con un mayor detalle, de modo que se haga operativa. Se resume en:
- Identificar quien es y quien quiero que sea mi cliente. Lo has de identificar de manera concreta, individual incluso, para entender bien su problema.
- Proponer el valor o utilidad que pensamos resolver. Será lo que satisfaga de manera singular y satisfactoria su necesidad. Consecuentemente, hemos de transmitir el valor a un precio que también ha de satisfacernos a nosotros.
- Establecer el modo de fidelizar o hacer la relación permanente.
- Dotar, crear y mantener los recursos y activos físicos. Aquí decidirás la inversión que precisas, la manera de obtenerla y su coste.
- Analizar los costes para eliminar lo superfluo.
- Estudiar las alternativas tecnológicas para comunicar el valor al cliente. La tecnología ayuda y suele ser un buen aliado a buen precio.
- Agentes externos necesarios.
- Determinar la previsión de ingresos.
Todo esto hay que convertirlo en una rutina o en un algoritmo virtuoso de funcionamiento a la hora de emprender nuevas actividades, nuevos servicios o nuevas iniciativas en general y no siempre habrá de ser igual sino que habrá que adaptarlo a la tipología de la iniciativa y del cliente objetivo y habrá que aprender. Haciendo. Simple