Innovar no significa olvidarte de lo hecho, de lo que funciona, ni de lo que no funciona.
Saber si una innovación funciona y vale la pena, pasa por medir su coste de implementación y su retorno.
Necesitas cuantificar para poder determinar el impacto de cualquier innovación.
Lamentablemente, en la mayoría de las farmacias no existe suficiente información cuantificada acerca de todo aquello que tiene que ver con el desarrollo de una nueva categoría de negocio o de los aspectos más significativos del mismo.
Potencialmente, los perjuicios económicos de la falta de cuantificación pueden ser enormes en la medida en que las decisiones se toman a ciegas. Te voy a enumerar algunos aspectos que deberías tener cuantificados antes de ponerte a innovar y que generalmente no se tienen:
- Cuántos clientes entran a tu farmacia cada día.
- Cuantos atiendes personalmente.
- Cuantos compran algo.
- Cuál es la media de compra (Ticket medio)
- Cómo varía esa cifra dependiendo del día de la semana o de la hora.
- Cuántas llamadas de clientes se reciben diariamente.
- Cuánto vendes de un determinado producto cada día, sobre todo de los que tengas en promoción.
- Cuantos clientes han repetido compra esta semana, mes, etc.
- Cuantos clientes nuevos han entrado por la puerta.
- Si tienes, y si no deberías hacerlo, cuantos te siguen en las distintas redes sociales.
- Cuantos clientes se atienden por cada empleado.
- Cuantas ventas hace diariamente cada empleado de media.
- Cuál es el ticket medio por empleado.
- Cuantos clientes acuden a tus actos programados (y si no los haces, deberías hacerlos)
- ¿Cuáles de las categorías que trabajas suben en ventas?
- ¿Cuánto te aportan en resultados?
- ¿Quién viene por tus ofertas?
- ¿Cuantas más unidades vendes en alguna acción comercial?
- ¿Y Cuánto dinero/beneficio te aporta de más o de menos?
Esto es sólo una muestra de lo que podrías hacer y que seguramente no haces. Son deberes para cuanto antes. Si tienes esto, como mínimo, y pones en marcha alguna acción para mejorar, podrás midiendo de nuevo, saber el resultado de tus acciones. Si no, cómo lo sabrás?
De hecho, la lista que te he sugerido de variables a controlar ya te sirve para poner en marcha iniciativas en todos los sentidos. Y la intención de medir para poder ver mejoras en la gestión de productos, servicios o espacios es suficiente por si misma para mejorar. Es un poco lo que sucede con todas las dietas, es decir al principio sólo con controlar lo que comes y el ejercicio que haces ya te hace perder peso. Pero al igual que sucede con las dietas, lo que hay que cambiar son los hábitos, las costumbres, las rutinas que no nos convienen por otras que sí.
Analizar cómo han funcionado distintas iniciativas es más fácil si las hemos medido antes y después de la puesta en marcha de las mismas y además aislando la variable que cambias es más fácil deducir resultados. Si cambiamos demasiadas cosas a la vez, las interferencias entre las distintas variables nos puedes confundir.
Los cambios y sus resultados hay que relacionarlos directa o indirectamente con variables más difíciles de medir como la satisfacción de clientes, colaboradores, etc.
Otro problema de medir lo representa la propia interferencia de la medida en sí. Al igual que el principio de incertidumbre de Heisenberg por el cual no se puede conocer simultáneamente velocidad y posición de un electrón porque la forma de medir influye en alguno de estos dos parámetros, cuando hacemos alguna medida, de alguna variable, los que tienen que medir al igual que los que van a ser medidos son propensos a influir en los resultados. Esto último lo podremos mejorar haciendo que sean los propios colaboradores los que opinen y participen en la elección de los aspectos a medir y en cómo hacer esas medidas. Sobre todo si les va a afectar ya sea por incentivos de cualquier tipo ya sea por el propio prurito profesional de cada uno. SI dejamos que midan lo que les afecta o bien son ellos los que preguntan, conseguiremos endulzar los resultados y/o las respuestas. Y no servirá para nada. Hay que medir para saber la realidad y hay que hacerlo para poder afrontar los resultados cuando se apartan de lo previsto, que es siempre. Como he dicho en anteriores publicaciones, es mejor un mal plan que no tener plan. Y es necesario medir para saber cuándo nos desviamos. Y actuar en consecuencia.
Otro aspecto a tener en cuenta es que con mucha frecuencia las innovaciones y las iniciativas de cambio que prosperan más son las que se ven como absolutamente necesarias y esto se da cuando la adversidad es mayor, cuando el riesgo de desaparecer es mayúsculo, (es por ello que en la guerra se producen tantas innovaciones) y sobre todo de la mano de personas comprometidas en momentos comprometidos. En la época de los impagos a las farmacias o cuando se nos ha trasladado cerca un competidor o se nos ha ido un negocio que atraía clientes, es el momento de ponerse a innovar. O desaparecer.
El mensaje que quiero transmitir es que no hay que esperar a la adversidad para innovar. Siempre es el momento y basta con la determinación. Y cuanto antes.